Pocas posiciones han cambiado tanto en la última década como la del Supply Chain Manager. De gestor operativo a figura estratégica. De controlador de stocks a impulsor de transformación digital. Para entender este cambio, hablamos con Javier Montoro, responsable de la cadena de suministro en una empresa internacional de transporte y logística con presencia en más de veinte países. Su experiencia refleja cómo la gestión de la cadena se ha convertido en el verdadero eje de competitividad de muchas organizaciones.

Javier, ¿podrías presentarte y contarnos brevemente cuál es tu recorrido profesional?

Claro. Soy ingeniero industrial y llevo más de quince años trabajando en el sector logístico. Empecé como técnico de operaciones en una empresa de paquetería urgente, coordinando rutas y tiempos de entrega. Con el tiempo, pasé por áreas de compras, planificación y transporte internacional. Hace cinco años asumí la dirección de la cadena de suministro en mi empresa actual, donde gestiono tanto la parte operativa como los proyectos de transformación digital. Siempre me ha motivado un mismo reto: cómo hacer que una cadena compleja funcione de manera fluida, eficiente y sostenible.

¿Cómo llegaste a trabajar en supply chain?

Mi camino no fue lineal. En los inicios veía la logística como un trabajo muy operativo, pero pronto comprendí que detrás de cada envío hay decisiones estratégicas: aprovisionamiento, datos, sostenibilidad, servicio al cliente. Estudié un máster en Supply Chain Management mientras trabajaba, y eso me permitió dar el salto a posiciones de mayor responsabilidad y visión global.

¿Cómo es un día habitual en tu trabajo?

No hay dos días iguales, pero sí una estructura. Mi jornada empieza temprano, revisando los indicadores clave: niveles de inventario, cumplimiento de entregas, estado de flota y alertas del sistema TMS. Después hay una reunión breve con el equipo de planificación para coordinar las cargas del día y anticipar posibles incidencias: puede ser un retraso en puerto, un fallo en un proveedor o un cambio de prioridad de un cliente.

A media mañana suelo tener reuniones con compras o con partners logísticos para revisar contratos y negociar condiciones. También dedico bastante tiempo a proyectos de mejora: implementamos herramientas de analítica predictiva, rediseñamos procesos de almacén o probamos nuevas rutas de última milla. Por la tarde reviso informes de rendimiento y coordino con el área de tecnología los desarrollos en curso: nuevas integraciones de ERP, dashboards de seguimiento o actualizaciones del sistema de trazabilidad.

Y aunque suene a cliché, lo más importante es mantener el pulso con el equipo. Sin comunicación constante, la cadena se rompe.

Cuando termina la jornada intento desconectar de verdad: me gusta ir a recoger a mi hijo al colegio. Y los jueves, pase lo que pase, ¡voy a clases de baile con mi pareja!

¿Qué es lo que más ha cambiado en tu trabajo en los últimos años?

Sin duda, la digitalización. Hace una década gestionábamos la cadena con hojas Excel y llamadas telefónicas. Hoy trabajamos con sistemas integrados de gestión de flota, trazabilidad en tiempo real, inteligencia artificial para prever la demanda y herramientas de análisis predictivo que nos permiten anticipar disrupciones. Pero también ha cambiado la mentalidad: ahora el cliente exige velocidad, transparencia y sostenibilidad. Ya no basta con entregar a tiempo, hay que entregar bien, con impacto ambiental mínimo y costes controlados.

¿Qué papel juega la sostenibilidad en tu estrategia de cadena de suministro?

Central. En nuestra empresa el 35 % de la flota ya es eléctrica o híbrida, y trabajamos con proveedores certificados en reducción de emisiones. Pero la sostenibilidad no es solo cuestión de combustible: implica rediseñar rutas, optimizar cargas, reducir embalajes, mejorar la eficiencia energética de los almacenes. Las grandes decisiones de supply chain tienen consecuencias directas en la huella de carbono. Y eso, además de ser un compromiso ético, se está convirtiendo en una ventaja competitiva.

¿Qué habilidades consideras imprescindibles para un Supply Chain Manager hoy?

Hay una parte técnica innegociable: planificación, análisis de datos, conocimiento de herramientas ERP o TMS, control de inventarios. Pero la diferencia la marcan las habilidades humanas. Saber comunicar con un proveedor en China, negociar con un transportista en Polonia o motivar a un equipo que trabaja a turnos. El liderazgo, la adaptabilidad y la empatía son tan importantes como dominar un algoritmo de previsión.

¿Qué perfiles suelen evolucionar hacia posiciones de supply chain management?

Muchos venimos de operaciones o compras, aunque cada vez llegan más perfiles de ingeniería y analítica de datos. En mi equipo, por ejemplo, hay un antiguo supervisor de almacén, una ingeniera química y un data analyst. La cadena de suministro se ha vuelto tan transversal que necesita perfiles diversos que entiendan tanto los procesos como los números.

¿Dónde te ves en cinco años?

¡En esta misma empresa! Eso seguro. El supply chain manager está cada vez más cerca de la dirección de operaciones. En algunas empresas ya es el paso natural hacia un puesto de COO (Chief Operating Officer). En mi caso, me interesa seguir liderando proyectos de integración tecnológica y sostenibilidad. El futuro del sector pasa por ahí: cadenas más cortas, más digitales y más colaborativas.

Si pudieras dar un consejo a alguien que quiere dedicarse a esto, ¿cuál sería?

Que no lo vea solo como un trabajo técnico. La supply chain es la columna vertebral de cualquier empresa moderna: une producción, ventas, clientes y medio ambiente. Aprender a mirar la cadena de forma global, con visión de negocio y de planeta, es lo que convierte a un buen gestor en un verdadero líder.